Организационное консультирование
В наше время психология проникает в самые разнообразные сферы жизни. Ее значение и
потенциал уже признаны в педагогике, политике, рекламе, управлении, не говоря о помощи в частных
проблемах отдельных людей. Неудивительно, что психологические знания стали широко
использоваться и в нашем развивающемся бизнесе. Однако среди огромного разнообразия
предлагаемых бизнесу психологических услуг не так просто разобраться, что действительно
необходимо, что может помочь, а что является необязательным дополнением.
Любая организация стремится развиваться и быть эффективной во всех сферах своей деятельности.
Но иногда оказывается, что желаемые результаты не достигаются, сотрудники недовольны, а
руководство встает перед трудностями, причины которых неочевидны. Другая крайность – когда
организация стабильна, всё идет по накатанной, но развития не происходит, и энтузиазм сотрудников
постепенно угасает. В таких случаях уже становится нормой обращаться к оргконсультантам, которые
способны оценить происходящее в организации и помочь преодолеть трудности.
Давайте попробуем разобраться, чем и как может помочь организационное консультирование – не
только в приведенных крайних случаях, но и в более благополучных ситуациях. Важно помнить, что
консультирование имеет смысл там, где оно действительно нужно, где оно будет отвечать тем
актуальным потребностям, которые есть сейчас у организации.
Взгляд на организацию консультанта
Мы сознательно говорим об организации, а не о фирме, предприятии или учреждении, поскольку
это более широкое понятие. Удивительно, но для многих неочевидно, что любая организация – это
цельный, живой, сложный организм. Для того, чтобы этому организму выжить, важно, чтобы он
развивался. Чтобы мог оценить, что происходит вокруг, и был способен адаптироваться или
адаптировать среду. Чтобы его части были в контакте друг с другом, и одна рука не мешала другой.
Чтобы он знал, чего он хочет, и соотносил это с тем, что он может. Любой организм погибает, как
только прекращает реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и изменяться сам.
Зачастую изнутри «организма» (организационной системы) бывает сложно увидеть проблемные
процессы, например, что какие-то «органы» (департаменты, должности) выполняют одну и ту же
функцию. Или – поставленные руководством задачи каждым сотрудником понимаются по-своему, и
тогда организация напоминает известную басню про лебедя, рака и щуку, и с виду «здоровый организм»
оказывается неспособным выполнить даже посильную работу.
Любой организм функционирует не только сам в себе. Не менее важно, чтобы он был способен
оценивать, что происходит в окружающем мире, а значит, был способен изменяться. Это сложная задача
даже для отдельного человека, ведь если бы мы могли произвольно меняться так, как мы захотим, жизнь
была бы совсем иной! Даже в одном человеке есть некоторая противоречивость в отнощении к любым
изменениям – желание и одновременно сопротивление. В таких ситуациях часто без посторонней
помощи обойтись сложно. Безусловно, организации пойти на изменения еще сложнее, чем отдельному
человеку. В то же время, стоит научиться правильно адаптироваться к инновациям, и изменения
становятся хотя и сложной, но посильной и даже приятной работой. Т.е., организацию, на всех ее
уровнях, необходимо обучать изменяться, и тогда она научится функционировать лучше и эффективней.
2
И тогда её развитие будет планомерным и последовательным, и риск стрессовых и разрушающих
событий будет минимизирован.
Для консультанта организация предстает в виде системы, в которой есть отдельные люди, со
своими устремлениями, целями и задачами, и структурные подразделения, являющиеся подсистемами.
Причем объединение людей не может быть чисто механическим, ведь если сложить в кучу разные
органы, это еще не будет организмом. Оказывается, что связи между людьми, отношения, общее
понимание целей, функций являются не менее важными, чем личный профессионализм каждого (хотя, и
это, конечно, весьма значимый фактор).
Подразделения или отделы обычно тоже не автономны, а выполняют некоторые общие задачи
большего организма – организации в целом. Здесь также важно, чтобы этот «орган» понимал и
осознавал свое место в организме. Для этого ему нужно поддерживать контакт с другими «органами»,
т.е. соотносить свои задачи с общими, стремиться развиваться (обучаться, тренироваться, находить
новые ресурсы и проч.).
Вся организация, как и целостный организм, имеет свои границы, свою территорию. Она должна
быть способна оценить, что происходит в окружающей среде, чтобы соответствовать этим условиям.
Эту функцию, как правило, выполняет руководящий состав организации. Именно на нем лежит
наибольшая ответственность, потому так сложно порой признать, что изменения зависят не только от
того, кто хочет их ввести, но и от всех «органов», которые их воплощают в жизнь. Позиция
руководителя очень трудна: он должен видеть и то, что происходит в его организации, и то, что
происходит в большой системе связей, в которую она входит. Ведь любая организация, в свою очередь,
является частью более крупной системы, в которую входят ее партнеры, конкуренты, клиенты. Как и в
биологических системах, в бизнесе связи очень разнообразны, и не так прямолинейны, как может
казаться. Опасно недооценить те или иные связи и отношения, значимость той большой системы, в
которую входит организация.
Нередко руководителю бывает сложно увидеть все причинно-следственные связи, охватить все
аспекты того или иного разлада, инициировать те или иные изменения. Однако руководитель может
научить свою организацию изменяться, сделав этот организм более устойчивым и жизнеспособным.
Зачем нужно оргконсультирование
Организация, как и любой организм, естесственным образом стремится развиваться, эффективно
функционировать, гармонично выстраивать отношения внутри себя и с окружающим миром. Но часто
это оказывается не так просто: причины неудач неясны, изменения спускаются на тормозах, наладить
должный обмен информацией или взаимодействие частей внутри организации не удается.
Предпринимаемые руководством меры временно решают эти задачи, и кажется, что навыки освоены,
мотивация повысилась, и теперь работа будет идти по-новому. Однако через некоторое время все
возвращается в прежнюю колею.
Оргконультант помогает посмотреть на проблему системно, увидеть ее с разных сторон. Он
приходит в систему организации из внешнего мира, поэтому он может позволить себе быть достаточно
отстраненным, чтобы заметить то, чего не видно изнутри.
Проще всего видеть в консультанте врача, который приходит, диагностирует и выписывает рецепт:
направление изменений, план действий и так далее. Иногда действительно – это то, что необходимо
организации. Такое оргконсультирование обычно недостаточно эффективно: обнаружить некоторую
причину нарушений функционирования системы очень важно, вместе с тем, главной задачей
консультанта должно быть обучение системы навыкам самостоятельной оценки того, что с ней
происходит, и умениям самостоятельно внедрять изменения от начала до конца.
3
Оргконсультант, в отличие от «врача», уделяет большее внимание процессу: ему важно то, как
происходят взаимодействия, что им препятствует, куда направлены силы, от кого зависят те или иные
изменения. Именно это позволяет организации самой находить рецепты в дальнейшем, развиваться с
помощью своих внутренних ресурсов.
Результатом эффективной работы оргконсультанта должно быть не только изменение организации,
но и способность по-новому функционировать, самостоятельно планировать и производить новые
изменения. То есть организация должна стать развивающимся, целостным, осознающим себя как единое
целое, организмом. Это – признак жизнеспособности, и он гарантирует, что неминуемо возникающие
трудности могут быть преодолены.
Конечно, хочется представить себе, что после нелегкой и, возможно, продолжительной работы с
консультантом, организация более никогда не будет нуждаться в его услугах. В идеале, это так и
должно быть, но в реальности, во многом благодаря способности организации изменяться, ей может
понадобиться отстраненный, внешний взгляд на разных этапах ее истории. Кроме того, уже
обучившаяся изменениям организация может использовать помощь консультанта в более частных и
конкретных задачах.
Что делает оргконсультант на разных этапах истории компании
Рождение
Если ребенок рождается здоровым, ему гораздо проще быть самостоятельным и успешным в
будущем.
Задачи организации в период «рождения» – ощутить себя как целое, осознать свои границы и
оглядеться, что происходит вокруг.
Командообразование: процедуры и мероприятия, направленные на достижение
командообразующего эффекта позволяют собравшимся для общего дела людям соотнести свои личные
цели с целями всей организации, эффективно распределить функции и задачи, наладить коммуникации
между всеми участниками команды. Задача консультанта – отслеживать, что происходит с командой:
что помогает, а что мешает ей двигаться к намеченным целям. Предлагать процедуры, способствующие
продвижению к целям организации, и осознанию тех процессов, которые происходят между
участниками команды.
Командообразование необходимо, и так или иначе происходит, если группа людей занимается
общим делом. Оргконнсультант помогает преодолеть те препятствия, которые неминуемо возникают в
ходе этого процесса, помогает научиться команде слаженно функционировать, обращая внимание на те
моменты, когда возникают проблемы. Дает возможность попробовать выстраивать отношения в
команде по-другому, экспериментировать. Подобная совместная работа всегда приносит неожиданные и
ценные плоды.
Важно отметить, что командообразование не нужно людям, у которых нет общих целей и задач.
Если несколько человек сидят в одном офисе, каждый за своим компьютером, и занимаются своими
делами, им не нужно быть командой. Достаточно иметь хорошие, спокойные взаимоотношения.
Отдельной задачей может быть создание традиций, истории и корпоративной культуры
организации. Здесь важно, чтобы сохранялись преемственность и ясность традиций.
Подбор и оценка персонала: оргконсультант помогает на этом этапе не только оценивать
профессиональные качества сотрудников, но и позволяет, учитывая особенности системы, лучше
встраивать каждого человека в коллектив. Индивидуальные особенности, достоинства и недостатки есть
у каждого. Важно, чтобы сам человек и его коллеги понимали, какие его особенности могут оказаться
4
неоценимыми для воплощения общего дела (даже те особенности, которые сначала кажутся
бесполезными, если не мешающими), а какие качества нужно изменять или развивать.
Тренинги и коучинг: развитие определенных навыков, необходимых для решения определенных
задач. Оргконсультант помогает определить, какие именно навыки необходимы в данных условиях, и не
ограничивается тренировкой, а прослеживает, как они изменяют систему работы организации.
Распространенной проблемой становится то, что отработанные на тренинге навыки быстро сходят на
нет, хотя первый эффект очевиден. Это происходит от того, что с таким приобретением коллектива
должна как-то меняться и система организации, перестраиваться под изменившиеся условия. Так, когда
ребенок обучается ходить, изменяется и отношение к нему родителей, и расположение вещей в доме, и
задачи, которые ставят перед ним он сам и окружающие. Если этого не происходит, можно обратно
вставать на четвереньки. Цель оргконсультанта – не только обучить определенным знаниям, умениям и
навыкам, но и проследить, чтобы произошли те изменения, на которые рассчитывает организация,
берясь обучать свой персонал, то есть, создавать соответствующие новообразованиям условия.
Коучинг – это развитие индивидуальных навыков, повышение личной эффективности. Для
правильного применения полученных в процессе коучинга знаний и навыков так же важно проследить,
чтобы навык проявлялся на рабочем месте, в актуальных для развиваемого сотрудника задачах. Чтобы
личная эффективность сотрудника способствовала повышению эффективности компании в целом.
Управление изменениями организации
Как мы уже говорили, главная задача оргконсультанта – научить организацию самостоятельно
изменяться. Для этой цели важно пройти полностью так называемый цикл изменения, в результате чего
компания научится делать это самостоятельно.
Прежде чем меняться, необходимо оценить, что есть в данный момент. Для этого применяются
различные методы оценки персонала, коммуникаций, рабочих процессов. Результатом этой работы
должно стать не вознаграждение или наказание, а осознание того, в какую сторону необходимо
двигаться, чтобы организация развивалась.
Прежде, чем понять, чем мы хотим быть, нужно понять, чем мы являемся!
Когда некоторая оценка (диагностика, ориентировка) произведена, необходимо, основываясь на
ней, сформулировать чёткий план изменений. Теперь уже ясно, какие наличествуют ресурсы, чего не
хватает, в каком направлении необходимо двигаться. Важно не только четко это сформулировать, но и
донести эту информацию до понимания каждого, от кого зависит изменение, иначе даже самый,
казалось бы, незначительный элемент системы может стать камнем преткновения.
Определение конкретных целей и задач, ведущих к изменению, согласие с ними (иногда после
долгих прояснений и корректировок) всех участников нововведения – непременный переходный
момент к следующему этапу. Недостаточное внимание к этой стадии может привести к отказу от
изменений и пассивному саботажу. Именно из-за недостаточной работы в этой точке многие изменения
в компании сводятся на нет.
Задачей оргконсультанта здесь будет не только помогать формулировать цели и задачи изменений
и доносить их до каждого участника, но и с вниманием относиться ко всем несогласиям,
противоположным точкам зрения и сопротивлениям, поскольку в них есть и опасность, и ресурс для
организации.
Далее консультант помогает разработать индивидуальную программу изменений, рассчитанную на
конкретную организацию с ее проблемами и системами отношений. Эта программа должна быть
понятной и принятой каждым участником изменений.
Сами изменения могут происходить как с прямым вмешательством оргконсультанта (если это
тренинги определенных навыков, создание команд, управление мотивацией и проч.), так и с
фасилитацией (поддержкой) процесса. В последнем случае, консультант не управляет самими
5
изменениями, но помогает отслеживать, как они происходят, следит за системными процессами,
организует фокус-группы, «мозговые штурмы» на протяжении всего процесса изменения, с тем, чтобы
помогать обеспечивать работу, направленную на единые цели организации.
После того, как изменение произошло, его результаты необходимо оценить по объективным и
субъективным параметрам. В этом процессе также участвуют все, кто был включен в изменение.
Итоговая оценка позволяет не только подвести некоторый итог, но и собрать опыт успехов и ошибок,
которые сопутствовали данному изменению. Именно это подведение итогов становится наиболее
ценным этапом для обучения организации изменениям. Задача оргконсультанта здесь – обеспечивать
процесс обсуждения, сделать его максимально полезным для обучения организации.
Ну и, наконец, последним этапом каждого изменения должен быть отдых. Это может быть
корпоративный праздник или некая форма отдыха, принятая в данной организации. Хорошая
передышка не только позволяет почувствовать, что одно дело завершено успешно, но и мобилизовать
силы для движения к новым изменениям.
